Rechtsabteilungen auf dem Weg zur wertorientierten Budgetierung

Die Budgetierung durchläuft eine Revolution. Eine neue Studie zeigt, warum die Hälfte aller unternehmensinternen Rechtsabteilungen traditionelle Budgetmodelle über Bord wirft – und was als Nächstes kommt.

Für die „Globale Studie zur Budgetierung in unternehmensinternen Rechtsabteilungen 2025”  von Axiom hat The Harris Poll 528 leitende Budgetverantwortliche befragt. Die Studie zeigt: 49 % der Rechtsabteilungen haben allein im letzten Jahr ihren Budgetierungsansatz grundlegend verändert – und die Transformation hin zu einer wertorientierten Ausrichtung nimmt weiter Fahrt auf. Hier erhalten Sie eine exklusive Vorschau auf den vollständigen Bericht.

Die Transformation hin zu mehr Wertschöpfung ist messbar – und die meisten hinken hinterher

Erstmals lässt sich exakt quantifizieren, wo Rechtsabteilungen auf ihrem Weg vom Kostenfaktor zum strategischen Partner stehen. Der erstmals veröffentlichte Reifegrad-Index für die Budgets von Rechtsabteilungen (Legal Budget Maturity Index) – entwickelt in Zusammenarbeit mit The Harris Poll und in Auftrag gegeben von Axiom – zeigt: Die Transformation hin zu einer wertorientierten Budgetierung ist zwar eindeutig im Gange, doch die meisten Abteilungen befinden sich noch mitten im Prozess.

Der Index misst fünf entscheidende Dimensionen, die Kostenstellen von Wertschöpfungseinheiten unterscheiden:

• Budgetbefugnis: Der Grad an Eigenständigkeit, den Rechtsabteilungen bei Budgetentscheidungen haben.
• Leistungsmessung: Wie effektiv Rechtsabteilungen ihre Wertschöpfung erfassen und nachweisen.
• Wertorientierung: Ob Budgets auf Wertschöpfung statt auf reine Kostenkontrolle ausgerichtet sind.
• Strategische Ausrichtung: Wie gut die Budgetplanung mit der Unternehmensstrategie verknüpft ist.
• Einsatz von ALSPs: Die strategische Nutzung alternativer Rechtsdienstleister (Alternative Legal Service Provider, ALSP).

Mit einem Durchschnittswert von 64 von 100 Punkten bewegen sich die meisten Rechtsabteilungen im mittleren Reifegrad. Sie schneiden bei der Leistungsmessung stark ab (73) und verfügen über eine solide Budgetautonomie (68). Bei der Wertorientierung (58) und der strategischen Ausrichtung (58) hinken sie jedoch deutlich hinterher – also genau bei den Fähigkeiten, die für den Wandel vom Kostenfaktor zum strategischen Partner entscheidend sind.

Dabei handelt es sich nicht um theoretische Kennzahlen. Der Index zeigt erhebliche Unterschiede im Reifegrad der Budgetierung: Die leistungsstärksten Abteilungen zeichnen sich durch überdurchschnittliche Fähigkeiten in allen fünf gemessenen Bereichen aus. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass Abteilungen mit ausgeprägter Reife auf allen Ebenen deutlich besser aufgestellt sind, um sich von der Kostenstelle zum strategischen Werttreiber zu entwickeln. 

ABBILDUNG 1
Rechtsabteilungen können Leistung messen, tun sich jedoch schwer damit, diese Daten in eine strategische Finanzplanung zu überführen. 

WO RECHTSABTEILUNGEN AUF DEM MATURITY INDEX STEHEN (NACH DIMENSIONEN)
Leistungsmessung führt; strategische Ausrichtung liegt zurück.

Diese umfassende Studie unter 528 leitenden Budgetentscheider*innen im Rechtsbereich – darunter Chief Legal Officers (CLOs), General Counsel (GCs) und CFOs – aus Unternehmen in acht Ländern zeigt, wo Rechtsabteilungen heute stehen. Gleichzeitig macht sie die konkreten Lücken sichtbar, die einer vollständigen Transformation hin zu wertorientierten Prozessen im Weg stehen. Das Ergebnis? Fast die Hälfte (49 %) der Rechtsabteilungen hat ihr Budgetierungsmodell allein im vergangenen Jahr geändert, weitere 36 % planen für 2026 zusätzliche Anpassungen.

Der Wandel vom Kostenfaktor zum strategischen Partner ist nicht mehr nur ein Ziel, sondern findet bereits statt – wenn auch in sehr unterschiedlichem Tempo.

Das Paradoxon der Budgetreife: Starke Beziehungen, dysfunktionale Prozesse

Vielleicht die spannendste Erkenntnis der Studie ist das, was wir das Paradoxon der CFO-Legal-Partnerschaft nennen. Obwohl 89 % der Budgetverantwortlichen in Rechtsabteilungen (CLOs/GCs) und 86 % der CFOs ihre Zusammenarbeit als „ausgezeichnet“ oder „sehr gut“ bewerten, gibt es entscheidende Umsetzungslücken, die diese positiven Einschätzungen untergraben und den Übergang zu einer wertorientierten Budgetierung verhindern.

Abbildung 2

Führungskräfte aus Rechts- und Finanzabteilungen schätzen sich gegenseitig, sprechen aber nicht dieselbe Sprache.

Die Diskrepanz ist deutlich: 50 % der CFOs glauben, dass sie die Kontrolle über die Festlegung des Rechtsbudgets haben, während nur 36 % der juristischen Führungskräfte davon ausgehen, selbst über eine unabhängige Budgethoheit zu verfügen – was zeigt, dass unklar ist, wer den Prozess tatsächlich verantwortet. Trotz „genehmigter“ Budgets geben 86 % der Rechtsabteilungen an, dass sie für Ausgabenentscheidungen weiterhin mehrere Freigaben benötigen. Obwohl die Führungskräfte ein gutes Verhältnis zueinander haben, führen nur 33 % gemeinsam umfassende jährliche ROI-Bewertungen durch.

Die Botschaft? Rechts- und Finanzverantwortliche schätzen und respektieren sich zwar aufrichtig, sprechen aber nicht dieselbe Sprache, wenn es um Budgethoheit und Wertschöpfung geht. Diese Kommunikationslücke führt zu Reibungen, die Entscheidungsprozesse verlangsamen und die Fähigkeit der Rechtsabteilungen einschränken, ihren strategischen Wert nachzuweisen.

Die hybride Revolution: Flexibilität als Weg zum Wert

Der Wandel von traditionellen Budgetierungsmodellen ist ein eindrucksvolles Beispiel für den Weg zu mehr Wertschöpfung. Mehr als ein Drittel (37 %) der Rechtsabteilungen hat hybride Ansätze eingeführt, die Struktur mit Flexibilität verbinden – ein entscheidender Schritt hin zu wertbasierter Budgetierung, die eine schnelle Reaktion auf Geschäftsbedürfnisse ermöglicht.

Die Organisationen, die sich am stärksten für die Weiterentwicklung zu wertorientierter Leistung interessieren, gehen über hybride Modelle hinaus und setzen auf echte wertbasierte Budgetierung. Dabei werden Budgets so gestaltet, dass sie messbaren Geschäftswert und Teamleistung fördern.

Diese Vorreiter verwalten nicht nur Kosten, sondern schaffen flexible Ressourcenpools, die sich genauso schnell anpassen können wie ihre Unternehmen.

Dieser Wandel geschieht nicht im luftleeren Raum. Rechtsabteilungen reagieren auf beispiellosen Druck: regulatorische Änderungen, die nicht bis zum nächsten Budgetzyklus warten können, M&A-Aktivitäten, die sofortige Ressourcenumstellung erfordern, Cybersicherheitsbedrohungen, die eine umgehende juristische Reaktion nötig machen, sowie KI-Initiativen, die bei der Budgetplanung im Vorjahr noch nicht einmal absehbar waren.

Das alte Modell – in dem Rechtsabteilungen einmal im Jahr Budgetanfragen stellen und dann um Mittel kämpfen, wenn die Gesamtsumme abgelehnt wird – kann bei der Geschwindigkeit der modernen Geschäftswelt einfach keinen strategischen Wert mehr nachweisen oder liefern. 

Ein strategischer Beschleuniger für Wertschöpfung

Eine Zahl, die traditionelle Kanzleien nervös machen sollte: 68 % der Entscheidungsträger*innen für Rechtsbudgets gaben an, dass sie bei einer Kostendifferenz von nur 30 % (oder weniger) von traditionellen Kanzleien zu ALSPs wechseln würden. Nicht 50 %. Nicht 40 %. Nur 30 %. 

ABBILDUNG 3

ALSPs bedeuten mehr als nur Kosteneinsparungen – sie entwickeln sich zu strategischen Partner*innen für anspruchsvolle juristische Arbeit. Mit der Qualitätssicherung als wichtigstem Auswahlkriterium (50 %) und zwei Dritteln der Rechtsabteilungen, die planen, ihre Ausgaben für ALSPs in den nächsten zwei Jahren zu erhöhen, erkennen juristische Führungskräfte ALSPs als fähige Anbieter*innen spezialisierter Expertise und umfassender Dienstleistungen an. 

DIE STRATEGISCHE ALSP-WERTSCHÖPFUNGSBESCHLEUNIGUNG 

Aber hier geht es nicht ums Sparen um jeden Preis – sondern darum, mehr geschäftlichen Nutzen zu erzielen. Der Reifegrad-Index für die Budgets von Rechtsabteilungen (Legal Budgeting Maturity Index) berücksichtigt die Nutzung von ALSPs als eine zentrale Dimension fortschrittlicher Budgetierung. Und da die durchschnittlichen Ausgaben für ALSPs mittlerweile 16 % über alle Organisationen hinweg erreichen, erkennen zukunftsorientierte Rechtsabteilungen ALSPs zunehmend als strategische Partner*innen an – nicht nur als Mittel zur Kostenreduktion.

Zudem fördern 50 % der CFOs aktiv den Einsatz flexibler Fachkräfte und ALSP-Modelle in ihren Rechtsabteilungen. Bei der Auswahl von ALSPs priorisieren juristische Führungskräfte Kriterien jenseits von Kosteneinsparungen – dazu zählen Qualitätssicherung (50 %), spezialisierte Expertise (43 %) und skalierbare Kapazitäten (38 %).

Trotz dieser Ermutigung durch CFOs gaben nur 36 % der juristischen Führungskräfte an, über formelle Richtlinien zur Nutzung von ALSPs zu verfügen. Diese Lücke zwischen strategischer Unterstützung durch CFOs und der tatsächlichen Umsetzung entsprechender Richtlinien ist der sprichwörtliche Elefant im Raum – und eine große Chance für Rechtsabteilungen, ihre Transformation vom Kostenfaktor zum Wertschöpfungspartner zu beschleunigen. 

Transformation ohne Finanzierung

Vielleicht ist die beunruhigende Erkenntnis auf dem Weg zur Wertschöpfung die Einführung von Künstlicher Intelligenz. Überwältigende 78 % der juristischen Budgetverantwortlichen gaben an, dass von ihnen erwartet wird, juristische KI einzuführen – ohne dafür ein eigenes Budget zu erhalten. Fast ein Drittel (31 %) sagte, dies geschehe regelmäßig.

Das schafft eine unmögliche Ausgangslage für echte Wertschöpfung. Rechtsabteilungen sollen ihre Arbeitsweise grundlegend transformieren – mit Technologien, die erhebliche Investitionen in KI-Tools, Schulungen und Fachkräfte erfordern – und das bei gleichbleibenden oder sinkenden Budgets.

Die Reaktion darauf ist so kreativ wie bedenklich. Die Mehrheit der juristischen Führungskräfte (56 %) gibt an, dass sie bestehende Technologie-Budgets „anzapfen“, um KI-Initiativen zu finanzieren. Trotz dieser finanziellen Herausforderungen rücken die Rechtsabteilungen jedoch nicht von KI ab: Fast die Hälfte (49 %) prüft inzwischen systematisch, ob KI bestimmte Aufgaben übernehmen kann, bevor neue Vollzeitstellen geschaffen werden – ein deutliches Zeichen für den Fokus auf Wertoptimierung, selbst ohne angemessene Ressourcen. 

Die Reise zu mehr Wertschöpfung hat begonnen

Mit Blick auf 2026 und darüber hinaus beschleunigt sich die Transformation der Budgetierung von internen Rechtsabteilungen deutlich. Mehr als vier von fünf (83 %) leitenden Rechtsverantwortlichen gehen davon aus, dass ihre Teams im kommenden Jahr grundlegend andere Fähigkeiten benötigen werden – ein Drittel (32 %) rechnet sogar mit signifikanten Veränderungen im Anforderungsprofil.

Die Mehrheit der leitenden Jurist*innen plant, im kommenden Jahr gezielt in Datenanalysen und Legal Tech zu investieren (45 %) – ein klares Signal dafür, dass diese Kompetenzen für die Wertschöpfung künftig entscheidend sein dürften.

Diese Entwicklung im Kompetenzprofil hat weitreichende Auswirkungen auf den Weg zu mehr Wertschöpfung. Rechtsabteilungen müssen künftig nicht nur den laufenden Betrieb finanzieren, sondern auch die Umschulung ihrer Teams und die Budgetierung für neue Rollen, die es vor fünf Jahren in Rechtsabteilungen noch gar nicht gab – und dabei gleichzeitig operative Exzellenz aufrechterhalten und einen messbaren geschäftlichen Mehrwert nachweisen.

Die Revolution in der Budgetierung von unternehmensinternen Rechtsabteilungen steht nicht bevor – sie ist bereits in vollem Gange. Die Daten zeigen: Nahezu die Hälfte aller Rechtsabteilungen hat ihr Budgetierungsmodell bereits transformiert, und weitere Veränderungen stehen an. Wer weiterhin an traditionellen Kostenstellenmodellen festhält, läuft Gefahr, ins Hintertreffen zu geraten, während agilere Wettbewerber auf flexible Modelle, alternative Personalstrategien und strategische Partnerschaften mit der Finanzabteilung setzen, um höheren Mehrwert zu liefern.

Die Rechtsabteilungen, die auf der Reifekurve vorne liegen, haben vier zentrale Merkmale: Sie setzen auf hybride Budgetierungsmodelle, haben den Einsatz von ALSPs bei ihren Personalstrategien verstärkt, echte Partnerschaften mit ihren CFOs aufgebaut und erkannt, dass es bei der Budgetierung nicht nur um Kostenmanagement geht, sondern auch um die Optimierung der Wertschöpfung des gesamten Unternehmens. 

Bereit, den Reifegrad Ihrer Budgetierung zu messen? Unser umfassender Legal Budget Report 2025 geht noch tiefer auf diese Erkenntnisse ein – mit detaillierten Analysen nach Region, Unternehmensgröße und Branche. 

Methodik

Diese Umfrage wurde im Auftrag von Axiom Law vom 7. bis 25. Juli 2025 online von The Harris Poll durchgeführt. Befragt wurden 528 leitende Entscheidungsträger*innen für Rechtsbudgets in Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mindestens 500 Millionen US-Dollar – 55 % davon aus Unternehmen mit einem Umsatz von über 1 Milliarde US-Dollar. Die durchschnittliche Dauer der Umfrage betrug etwa 21 Minuten.

Die Studie wurde in acht Ländern durchgeführt: USA, Kanada, Vereinigtes Königreich, Deutschland, Schweiz, Singapur, Hongkong und Australien. Die Befragten setzten sich zusammen aus 354 leitenden juristischen Führungskräften (Senior Legal Officers – darunter Chief Legal Officer, General Counsel, Deputy General Counsel, Director of Legal Operations) und 174 Chief Financial Officers (CFOs).

Die Daten wurden – falls erforderlich – statistisch gewichtet, sowohl nach Land als auch nach Unternehmensumsatz.

Die Teilnehmenden wurden aus einem Pool von Personen ausgewählt, die zuvor ihre Zustimmung zur Teilnahme an Umfragen gegeben hatten. Die Stichprobenpräzision der Online-Umfragen von Harris wird anhand eines Bayes'schen Glaubwürdigkeitsintervalls gemessen. Für diese Studie weisen die vollständigen Stichprobendaten eine Genauigkeit von ± 5,0 Prozentpunkten bei einem Konfidenzniveau von 95 % auf. Dieses Glaubwürdigkeitsintervall fällt bei Teilgruppen der Zielpopulation entsprechend breiter aus.

Alle Stichprobenumfragen – unabhängig davon, ob sie auf Zufallsstichproben basieren oder nicht – unterliegen weiteren potenziellen Fehlerquellen, die oft nicht quantifizierbar oder schätzbar sind. Dazu gehören unter anderem Abdeckungsfehler, Fehler durch Nichtteilnahme, Fehler durch Fragestellung oder Antwortoptionen sowie Anpassungen und Gewichtungen nach Abschluss der Umfrage.